Мотивация по-русски

Статья «Мотивация по-русски»

Сколько можно обсуждать мотивацию? По-видимому, до тех пор, пока руководители и собственники бизнеса не поймут, что их сотрудники действительно работают на 100%. Как создать условия для наивысшей включенности в работу для сотрудников? Как проконтролировать вклад сотрудника? Как оценить уровень мотивации? Обсудим в это статье последние исследования в области мотивации работника.

Начать следует с вопроса: «Как оценить мотивацию сотрудника?» Надеюсь читателю понятно, что мотивация и результативность - это не одно и тоже. Конечно хотелось бы чтобы высокий энтузиазм давал высокий результат, но это не так. Мотивация показатель личного интереса работника к деятельности и в случае на производстве повышает качество продукции, а в коммерции увеличивает активность в работе с клиентами. 

В целом трудно оценить уровень мотивации сотрудников. Тем более, когда речь идет об оценке вклада в результат компании. Однако есть косвенные признаки заинтересованности сотрудника, вот некоторые из них доступные для оценки без профессионального специалиста:

1. Количество рабочих часов в неделю: естественно, что количество отработанных часов – не показатель эффективности работ, но заинтересованный сотрудник более склонен задерживаться на рабочем месте, чем менее мотивированный сотрудник.
2. Количество фактически отработанных дней: понятно, что все работают в соответствии с графиком, однако, чем более мотивирован сотрудник, тем он меньше болеет и берет отпуск за свой счет. Понятно, что есть обстоятельства, однако посмотрите статистику…
3. Показатель эффективности рабочего часа. Не для кого не секрет, что мотивация вше при достижении реального результата. Чем выше показатель эффективности, тем выше мотивация. Разделите основной показатель эффективности на количество отработанных часов и сравните сотрудников между собой.
4. Оценка лояльности. Опросы бывают эффективны, если оценивают не прямой, а косвенный результат. Например: оценка лояльности поможет выявить более мотивированных сотрудников, а оценка мотивации более лояльных.

Все показатели по отдельности нельзя считать достаточным для принятия решений.  Тем не менее в комплексе, а также в сравнении работников между собой. Можно делать выводы. Вот данные по среднему количеству отработанных часов в различных странах мира.

Показатели трудового подвига жителей стран мира (количество часов работы в год):

1. Страны ОСЭР (организация экономического развития и сотрудничества): 1776 часов в год
2. Япония: 2340 часов в год
3. США: 1801 час в год
4. Россия: 1772 часа в год
5. Франция: 1545 часов в год
6. Германия: 1444 часа в год

Отдельно хочу отметить, что в США этот показатель стремительно падает последние 100 лет. В частности, еще в 70ых годах, средний показатель отработанных часов был свыше 2000 часов в год. Можно сравнивать развитие экономик: России, Японии, США, мы не будем уходиить от темы статьи. Уверен в одном меня поддержит читатель: уровень мотивации работника в США и Японии на порядок выше чем в России.

Вот несколько примеров типично русской мотивации: Продавец, после хорошей сделки работает с воодушевлением, до первой сорванной сделки. Дворник метет улицу веселее после случайно найденных 50 рублей, но только до тех пор как он их не потратит. Фрезеровщик работает с большим энтузиазмом поле получения премии за рационализацию, но только до отказа внедрить его следующее предложение.

Еще один характерный пример, в крупных организациях опытные сотрудники с наиболее высокими окладами и заработком, работают с более низкой мотивацией, чем их молодые коллеги. Данный эффект принято называть «мудростью» или опытом, оправдывая таким образом потерю мотивации у опытных специалистов.

Факт на лицо: Мотивация сотрудника зависит от высокого результата в работе, но только на незначительное время.  Обращаю внимание, что подобное поведение характерно для России, а также ряда стран постсоветского пространства.

Данный феномен показывает особенности систем мотивации, построенных на стимулировании сотрудника к труду. У такого подхода есть существенный недостаток: выстраивание с работодателем отношений по принципу: стимул – реакция. Работник ждет достаточного стимула для того чтобы, прилагать собственные усилия для достижения предложенных благ или избегания наказаний. И пока стимула нет, усилия снижаются до минимального уровня.

Казалось бы, в чем проблема, давайте поставим руководителей способных постоянно стимулировать сотрудника к достижению результата, но не тут то было… Включается еще один психологический механизм: Человек привыкает к любому стимулу (в равной степени как к поощрению, так и наказанию). Живой пример: постоянное желание работника увеличить собственный оклад. Как часто мы сталкиваемся с подобным в работе. Но как долго сотрудник работает с воодушевлением после увеличения оклада? По статистика приблизительно 1 – 2 месяца. Затем существующий оклад становиться само собой разумеющимся...

Таким образом, практически любая система мотивации, построенная на стимулировании к достижению результатов не воодушевляет сотрудников. А скорее создает обратный процесс, так как множество людей просто не любят работать в системе.

Как можно улучшить систему симулирования? Наиболее значимые факторы для сотрудника, выявленные в Гарварде:

1. Система должна создавать условия для ощущения карьерного роста и профессионального развития. Необходимо описать условия перехода между категориями и должностями, а также предоставить возможность для реализации амбиций (обучение, материалы, стажировки, аттестации и пр.). 
2. Выплату премий необходимо обсуждать с сотрудником и договариваться с каждым сотрудником об условиях ее получения. В отличии от стандартной процедуры, определения единой премии для всех и информирования сотрудника о ней. Необходимо договариваться с сотрудником об условиях и при необходимости иметь возможность пересмотреть стандартный условия.
3. Сотруднику необходима полная информация о формировании своего оклада. Прозрачность расчета премий и компенсаций. Обязательно в доступной форме. Обычно сотрудник получает квитанцию с зарплатой у бухгалтера. Естественно, что бухгалтер не знает за, что сотрудник получает деньги. В идеале работник видит расшифровку своей зарплаты на квитанции (подробно) или в электронном виде на внутреннем портале компании.

Вывод: В любом системном подходе необходимо создавать индивидуальные условия. Как следствие бремя мотивации сотрудников ложиться на их непосредственных руководителей, которые в свою очередь зачастую не подготовлены к работе с мотивацией сотрудника.

Важнейшая задача службы по работе с персоналом, создать условия для индивидуального подхода в работнику, а так же подготовить руководителей к управлению мотивацией сотрудников.   

Подготовлено для газеты "Комсомольская правда"

Комментарии

Комментариев пока нет